בפרק חדש של "מובילי חדשנות" פגשנו פגשנו את ניר צוק, מייסד Palo Alto Networks, דרור בין, מנכ"ל רשות החדשנות, ועמיר שוקרון, מנכ"ל Barix Health, לשיחה על עתיד ההייטק הישראלי: איך המלחמה השפיעה על התעשייה, מדוע יזמי Deep Tech נאבקים בגיוס הון, ואילו תחומים יהפכו למנועי הצמיחה הבאים של ישראל.
במשך שנים, ישראל ביססה את מעמדה כמעצמת חדשנות עולמית, עם מאות סטארטאפים פורצי דרך וגיוסי הון בהיקפים חסרי תקדים. ואז הגיעה השנה האחרונה והביאה משבר כלכלי עולמי, חוסר יציבות פוליטית ומלחמה שהשלכותיה טלטלו את התעשייה המקומית, פגעו בהון האנושי והקשו על גיוסי השקעות חדשות.
למרות זאת, ההייטק הישראלי מפגין חוסן מרשים: בשנת 2024 גויסו כ-10 מיליארד דולר, עדות לאמון המתמשך בחדשנות הישראלית. במקביל, היקף הרכישות והמיזוגים זינק לשיא כל הזמנים של 16 מיליארד דולר. אך לצד הנתונים המרשימים, הפער בין החברות הגדולות לסטארטאפים הצעירים הולך ומתרחב - עבור יזמים חדשים, גיוס הון הפך למורכב יותר, במיוחד מחוץ לעולמות הסייבר והתוכנה הארגונית (SaaS).
המגמות האלו מציפות שאלות קריטיות לעתיד הענף כולו, שנמצא בחזית הכלכלה הישראלית: האם נוכל לשמר את מעמדנו כמרכז חדשנות עולמי? אילו תחומים טומנים בחובם את ההזדמנויות הגדולות ביותר ליזמים הבאים? ואילו אסטרטגיות יאפשרו לחברות לנווט נכון בתוך מציאות עסקית משתנה?
בפאנל מיוחד בסדרת "חדשנות על הבר", מבית רשות החדשנות, אירחנו את ניר צוק, מייסד ו-CTO של Palo Alto Networks; דרור בין, מנכ"ל רשות החדשנות; ועמיר שוקרון, מנכ"ל Barix Health, לשיחה פתוחה על ההשפעות של המלחמה על ההייטק הישראלי, עתיד תעשיית הסייבר, ואיך חדשנות יכולה לפרוץ גבולות – תרתי משמע.|
ניר צוק הוא אחד הישראלים המצליחים ביותר בסצינת הטק העולמית, החל את מסלולו המקצועי בשירות הצבאי ביחידת 8200, משם המשיך לפיתוח מוצר של חומת האש הראשונה של Check Point. צוק הקים את Palo Alto Networks מתוך חזון לפתח פתרונות אבטחת מידע חדשניים ומתקדמים יותר, מכהן היום כ-CTO של החברה וממשיך להוביל אותה קדימה.
דרור בין, מנכ”ל רשות החדשנות, לשעבר סמנכ”ל המכירות הגלובליות של Comverse, לאחר מכן שימש כונצ’ר פרטנר בקרן הון-סיכון כרמל ונצ’רס, ויו”ר בחלק מחברות הפורטפוליו.
עמיר שוקרון הוא מנכ”ל חברת Barix Health, המפתחת תאי לחץ ניידים לשימוש רפואי מתקדם, המאפשרים טיפול מותאם אישית במגוון מצבים רפואיים בצורה ניידת, נוחה ונגישה, מחוץ לבתי חולים ובשדה הקרב. החברה מקימה קו ייצור בשדרות (בתמיכת רשות החדשנות) ונמצאת במהלך סבב גיוס.
ניר צוק: "מצב ההייטק הישראלי יחסית בסדר. אני חושב שהאתגר הגדול, שהתחיל עוד לפני המלחמה והתעצם מאז, הוא היכולת של יזמים לגייס כספים לחברות שלא בתחום הסייבר. זה הפך להיות מאד מאד קשה, ואני חושב שבגלל זה איבדנו דור שלם של סטארטאפים. חלק מהאנשים עזבו את התעשייה, כולל בכירים - כאלו שבימים אחרים היו מקימים סטארטאפים משלהם. אני מקווה שהם יחזרו ויקימו אותו כאן, אבל אם לא, זה חלק מהאובדן של הדור הזה. מצד שני, חברות שהיו ממומנות היטב ורווחיות לפני המלחמה נפגעו פחות. אצלנו, למשל, כ-20% מהעובדים הושפעו - אם זה דרך שירות מילואים או בני זוג במילואים - אבל הצלחנו להסתדר. לא עיכבנו גרסאות, המשכנו לעבוד כרגיל."
דרור בין: "שנת 2024 הסתיימה עם נתונים מדהימים, במיוחד בהתחשב באתגרים שעבר ההייטק הישראלי, משבר כלכלי, חוסר יציבות פוליטית, וכמובן, ההשפעות הישירות של המלחמה. למרות הכל, הענף הפגין חוסן יוצא דופן: 10 מיליארד דולר גויסו לסטארטאפים ישראליים, נתון גבוה מאד בקנה מידה עולמי. 16 מיליארד דולר בעסקאות מיזוגים ורכישות, זה שיא כל הזמנים! ועלייה של 60% במספר הבקשות ל'קרן תנופה', מה שמעיד על כך שיותר יזמים מנסים להקים סטארטאפים חדשים, גם בתקופה מאתגרת כל כך."
ניר: "מההתחלה ידעתי שאני לא רוצה למנכ"ל את החברה. אני חושב שזו טעות ליזמים לנהל את החברות שהם מקימים. קודם כל, זה בזבוז זמן וגוזל מהיצירתיות של היזם. ניהול זה מקצוע סיזיפי, פחות יזמי, ודורש סט של יכולות שונות מאוד מיכולות היזמות. גם סטטיסטית, במיוחד עבור ישראלים, אנחנו לא מצטיינים בניהול חברות גדולות. אם מסתכלים על החברות הישראליות שבהן המנכ"לים ישראלים, רואים שהן נתקעות, גם הגדולות שבהן. לעומת זאת, חברות שבחרו מנכ"ל זר הצליחו לגדול ולהתפתח הרבה יותר.
זה קשור גם בזה שישראלים פחות טובים במכירות ושיווק (Sales & Marketing). מנכ"ל, בסופו של דבר, הוא קודם כל איש מכירות, וקשה מאד לעשות את זה מתוך ישראל. אני יודע שיש כאלה שטוענים שאפשר לבנות חברות גלובליות מכאן, אבל אני חושב שזה כמעט בלתי אפשרי. אם נסתכל על ההיסטוריה, עד לפני כמה שנים רוב הסטארטאפים הישראליים היו חברות טכנולוגיה בלבד, לא חברות שבונות מוצר אמיתי. המעבר מחברה שמפתחת טכנולוגיה לחברה שבונה ומוכרת מוצר לוקח שנים, וזה קורה כאן רק בעשור האחרון מאז שישראלים עם ניסיון חזרו מארה"ב והביאו לכאן את הידע הזה. אין הרבה מנכ"לים ישראלים שהצליחו בעמק הסיליקון, ומי שכן - לרוב לא חוזר לישראל. עד שלא יהיה פה הידע הזה, אני לא חושב שזה ישתנה."
דרור: "הבעיה היא שכיום, יותר ויותר חברות נולדות בישראל - אבל מעבירות את מרכז הפעילות שלהן לחו"ל מוקדם מדי. אנחנו ברשות החדשנות פועלים לשנות את זה דרך הרגולציה. למשל, ב-FoodTech, ישראל היא מהמדינות המובילות בעולם בפיתוח בשר וחלב מתורבתים. כדי למנוע מצב שבו החברות האלה יאלצו לבצע את הניסויים וההשקות הראשונות שלהן בחו"ל, עבדנו עם משרד הבריאות כדי לאפשר רגולציה מתקדמת בישראל. בזכות זה, הסטארטאפים הישראליים בתחום יכולים לפתח ולמכור כאן, ולא רק להוציא את החדשנות לחו"ל. אנחנו פועלים לשינוי הרגולציה גם בתחומים נוספים כמו קליימט-טק, Health-Tech, רובוטיקה ובינה-מלאכותית. אנחנו רוצים שישראל לא תהיה רק מדינה שמייצרת סטארטאפים, אלא גם מדינה שבה הם צומחים ומובילים את העולם."
ניר: "שוק הסייבר מתבגר - בעיקר בזכות, או בגלל, Palo Alto Networks. המטרה שלנו מאז ומתמיד הייתה לתקן את השוק. זה לא הגיוני שחברה ממוצעת צריכה לעבוד עם עשרות יצרנים שונים כדי להשיג אבטחת מידע מלאה. לפני 30 שנה, גם שוק התקשורת (Networking) עבד ככה - כל ארגון היה קונה ציוד מכמה ספקים שונים, עד שסיסקו הגיעה ושינתה את כל התחום. אותו דבר קרה גם ב-CRM עם Salesforce, וב-ERP עם SAP ו-Oracle. זה בדיוק מה שקורה עכשיו בסייבר, השוק עובר קונסולידציה - נשארים שניים-שלושה שחקנים גדולים, וכל השאר הופכים לשוקי נישה קטנים.
המצב הזה הופך את זה להרבה יותר קשה לסטארטאפים חדשים בתחום. היום, למצוא נישה מספיק גדולה שלא תיבלע בתוך אחת הפלטפורמות הגדולות זה כמעט בלתי אפשרי. גם מספר הרוכשים הפוטנציאליים הצטמצם. וכשיש פחות קונים - יש פחות אקזיטים, וזה מקשה מאוד על היזמים החדשים. אם יזם היום מגיע אליי עם רעיון טוב בתחום הסייבר, אני מציע לו לבדוק גם תחומים אחרים. באופן אישי, אני משקיע בחברות שיש להן אספקט חברתי, לא רק טכנולוגי. למשל, השקעתי בסטארטאפ שהוא בנק חדש, כי חשבתי שהמערכת הבנקאית צריכה להשתנות, ובחברה שמייצרת מכשור רפואי, בתעופה ישראלית, ובחברה שבונה מנועים לכטב"מים - כדי שהבת שלי לא תצטרך להיכנס לעזה בפעם הבאה שיש מלחמה ולשהות שם שלושה חודשים. התחומים שאני חושב שכדאי להשקיע בהם: פינטק, HealthTech ודיפנס-טק. לישראל יש יתרונות עצומים בהם, ושם נמצאות ההזדמנויות הגדולות הבאות. צריך להשקיע גם בדברים שאולי לא יחזירו פי 10 על הכסף, אבל יבנו פה תעשיות חשובות שיתרמו לחברה ולמדינה."
דרור: "האתגר המרכזי של סטארטאפים בתחומים שניר הזכיר הוא מחסור במשקיעים פרטיים שמוכנים לקחת סיכון. לכן השקנו ברשות החדשנות קרן מיוחדת, שמשקיעה אך ורק בתחומים בהם יש מעט מאד השקעות פרטיות בשלבי Pre-Seed, Seed, ו-Round A. אנחנו מממנים חדשנות טכנולוגית בסיכון גבוה, כזו שדורשת זמן פיתוח ארוך ולא מביאה החזרים מהירים כמו SaaS. בסופו של דבר, המשימה שלנו היא להבטיח את גלי הצמיחה הבאים של ההייטק הישראלי – גם בתחומים שפחות "סקסיים" למשקיעים פרטיים היום."
אמיר שוקרון: "כשאני נפגש עם משקיעים, אני תמיד אומר להם שאנחנו "חיל הסייבר של גולני", כי כולם רוצים להשקיע רק בסייבר. את החברה הקמתי יחד עם ידידיה יערי, מפקד חיל הים לשעבר והמנכ"ל של רפאל במשך 11 שנים; בועז מישולי, שהקים את Comverse, PentaCom, ו-WazeMed; וד"ר יהודה מלמד, רופא בכיר ומייסד תחום הטיפול בתא לחץ בישראל. יחד, החלטנו להגדיר מחדש את עולם הטיפולים בתא לחץ.
פעם זה היה תחום מאוד נישתי, שהתמקד בעיקר בטיפול בצוללנים שסובלים מהרעלת חמצן. אבל בשנים האחרונות, התחום עבר אבולוציה מואצת, והיום ברור שהוא יכול לסייע במגוון מצבים רפואיים קריטיים, כמו פגיעות ראש, פוסט-טראומה, בעיות קוגניטיביות, והחלמה מניתוחים ופציעות ספורט. עד היום, הטיפול בתא לחץ היה יקר, מסובך, ולוגיסטית כמעט בלתי אפשרי למטופלים. אז במקום לחייב את המטופלים להגיע ל"צוללת" - אנחנו מביאים אותה אליהם. לקחנו את המבנה המסורתי של תא לחץ עם דפנות הפלדה העבות והחלפנו אותו בחומר חדשני, שקוף, גמיש ומתקפל. כל המערכת נארזת לתוך שתי מזוודות בלבד, מה שאומר שלראשונה, אפשר להשתמש בטיפול באופן מיידי - בשדה הקרב, במרכזי טראומה, ובספורט מקצועי."
אמיר: "אנחנו יושבים בפארק תעשייה ספירים, במועצה האזורית שער הנגב. החברה נבנתה מראש כדי לספק מקומות עבודה בנגב, כי זה אזור עם פוטנציאל אדיר, והוא היה חשוב לנו. בשביעי באוקטובר הכל השתנה ברגע אחד. 80% מהעובדים שלנו מגיעים מהקיבוצים בעוטף עזה: נירים, ניר עוז, מגן, ועוד. מנהל התוכנה שלנו, נדב פופולוביץ' ז"ל, נרצח עם אמו ואחיו בקיבוץ נירים. כל הצוות חווה אובדן, שכול, וחוסר ודאות מטורף.
החברה נכנסה למצב הישרדותי, ולקח לנו כמה חודשים להתאושש. חיפשנו דרך לעזור לעובדים להשתקם, כי היה לנו ברור שאנחנו לא מוותרים על המפעל הזה. הדבר הכי מדהים זה לראות איך למרות כל זה, חזרנו לעבוד: גייסנו מחדש עובדים, השלמנו פערים טכנולוגיים שנגרמו בגלל השיבוש, ואנחנו מסתכלים קדימה. זו לא רק השקה של המוצר או הסבב הבא של הגיוס. זה החוסן של הצוות שלנו, העובדים שממשיכים להגיע כל יום - למרות כל מה שעברו. זו ציונות אמיתית.
מבחינת גיוס כסף בתעשיית הדיפ-טק בישראל - זה קשוח. אני קורא בעיתונים ורואה סבבי גיוס של עשרות מיליוני דולרים נסגרים לחברות שאורך החיים שלהן הוא שנתיים בלבד. אבל כמו שניר אמר קודם - 80% מהכסף הולך לסייבר ול-SaaS, לכן בדיפ-טק הרבה יותר קשה לגייס. משקיעים בישראל מחפשים לראות תשואה מהירה, ובדיפ-טק זה לא קורה תוך שנתיים. ההשקעה כאן לוקחת חמש-שש שנים עד שאפשר להראות החזר .למרות זאת, הצלחנו לגייס משקיעים מעולים, שגם תוך כדי המלחמה החליטו ללכת איתנו עד הסוף. בעוד חצי שנה אני מאמין שכבר נהיה עם הכנסות משמעותיות. יש לנו הזמנה ראשונה, יש ביקושים חזקים, ואנחנו רואים את השינוי קורה. אבל זה דורש הרבה אורך רוח."
.png)
.png)
